1. LA SUPERVIVENCIA DE UN PRODUCTO
2. TASA DE ÉXITO O FRACASO DE LOS PRODUCTOS
3. LA EFECTIVIDAD DE LA INNOVACIÓN
4. EFECTO DE LA INNOVACIÓN EN LAS VENTAS
5. INVERSIÓN DE NOVEDADES EN EL MERCADO
6. INNOVACIÓN EN CARTERA
7. FLUJO DEL PROCESO INNOVADOR
8. INGRESO DE INNOVACIÓN POR EMPLEADO
9. RETORNO SOBRE LA INNOVACIÓN
1. LA SUPERVIVENCIA DE UN PRODUCTO
Para prosperar, la innovación debe ser una parte interferiría de la mentalidad empresarial. No es un elemento superfluo, es esencial para la continuidad de la empresa. 3M define que la innovación es igual a supervivencia, y la ha integrado en su cultura.
La innovación engloba dos actividades esenciales. La primera es tradicionalmente, la tecnológica: la investigación y desarrollo o la creación de un producto nuevo. La segunda es estratégica: la definición del modelo de negocio.
Es por eso que en Aventur se busca constantemente ser competente y mantener un buen posicionamiento en el mercado de tal forma que no sólo se satisfagan las necesidades e inquietudes de los visitantes y/o turistas sino que también se sobrepasen sus expectativas introduciendo nuevos y mejores productos como son talleres de ecotécnias, lo cual Aventur considera que son una oportunidad y a la vez una estrategia única que lo diferencia de los otros parques con actividades alternativas y sustentables, que carecen de dichos productos.
Gracias a que el parque considera de suma importancia la opinión de los visitantes, se colocan buzones de quejas y sugerencias que puedan hacer crecer , fortalecer, evaluar medir y corregir las carencias o deficiencias que nuestros clientes puedan observar, se facilita el proceso de innovación al contar con las peticiones de cada persona.
2. TASA DE ÉXITO O FRACASO DE LOS PRODUCTOS
Según la investigación de McKinsey, un 94 por ciento de los ejecutivos coinciden en que el éxito en la innovación depende del correcto funcionamiento de tres áreas fundamentales: cultura y estrategia; recursos humanos; procesos y metodologías.
Los puntos se encuentran listados de acuerdo a la mejor secuencia temporal para una mayor facilidad de implementación:
Cultura y estrategia
Los puntos en esta área dan un sentido de dirección y apoyo de la organización hacia los empleados. Aventur constantemente le hace recordar a sus colaboradores el objetivo de ser del parque y sus valores de sustentabilidad. Es por eso que la empresa sigue rigurosamente los siguientes pasos.
1) Define y comunica las estrategias tecnológica y de productos
En la que es necesario hacerse los siguientes cuestionamientos. ¿En qué nichos competirá, con qué tecnologías o en qué clases de producto piensa hacerlo? ¿Qué se espera que haga la innovación para concretar los objetivos estratégicos? El enfoque innovador debe permear en toda la organización y en los aliados estratégicos.
2) Incorpora la innovación y el desarrollo de nuevos productos en la agenda permanente de discusión de los altos directivos; define y sigue métricas y objetivos en ese nivel, actuando en alineación con la cultura y los objetivos propuestos.
Uno de los principales factores que inhiben la innovación es la incongruencia entre lo que se dice y lo que se hace.
3) Requiere un liderazgo fuerte que incentive, acompañe y proteja a los empleados. El liderazgo es el mejor predictor de la calidad del desempeño en innovación para Aventur.
4) Destierra el miedo al fracaso entre sus empleados.
El miedo al fracaso es otro poderoso inhibidor de la innovación: "Sólo quien se equivoca, aprende. El que no se anima a hacer se queda donde está o incluso perece".
Recursos humanos
1) Crear equipos matriciales multidisciplinarios con métricas de evaluación e incentivos individuales alineados con la alta prioridad de este tema. Esos incentivos dentro del parque están determinados con cupones de regalo para que los mismos colaboradores puedan hacer uso de las instalaciones y realizar las actividades que el parque ofrece.
2) Los líderes de equipo deben tener experiencia en gestión de proyectos, excelente manejo de las relaciones interpersonales, habilidad para motivar, visión sistémica, visión de negocio, proactividad y creatividad. Saber manejar grupos, tomar el papel de animador, saber actuar ante las circunstancias, ser abierto y de grandes valores.
3) Es fundamental que la información fluya libremente por las redes sociales formales e informales, que sus integrantes interactúen permanentemente para romper posibles "cuellos de botella". Así se generará una fertilización cruzada de ideas y soluciones.
4) Otorgar poder de decisión a los miembros de los equipos de desarrollo (empowerment). La alta gerencia sólo debe conservar el poder de objetar en momentos claves predefinidos (gates).
5) Festejar los desarrollos exitosos es honesto con quienes se esforzaron y potencia el interés de los trabajadores para nuevos proyectos.
6) Capacitar a la gente en negociación creativa para fomentar la colaboración en los equipos de trabajo.
En definitiva, aquí hemos presentado la serie de capacidades culturales, estratégicas y de recursos humanos óptimas para estructurar la organización de cara a un exitoso desarrollo de productos que destacan en Aventur.
3. LA EFECTIVIDAD DE LA INNOVACIÓN
La efectividad de la innovación se ve reflejada principalmente en que Aventur tendrá una posición competitiva diferenciada en el mercado en los próximos años siendo capaz de aportar un valor añadido a cada unos de sus productos y del servicio que ofrece el parque. Esto se logrará al adaptar los nuevos cambios que puedan influir en el curso del ciclo de vida del producto con nuevos paradigmas y nuevas estrategias, métricas y enfoques indispensables para alcanzar dicho objetivo, siempre utilizando los recursos disponibles, ampliando los canales de comunicación que nos lleven a estrategias de marketing para así poder satisfacer las necesidades de cada persona que visita el lugar.
4. EFECTO DE LA INNOVACIÓN EN LAS VENTAS
La profesión de vendedor es una de las que más gente aglutina en la actualidad. A continuación se presentan cuatro generaciones o categorías de vendedores en función del eje de su gestión.
Los vendedores de 1era generación basan su estrategia profesional en los atributos de su personalidad. Charlatanes, simpáticos, extrovertidos y muy sociales “vendedor se nace” se venden fundamentalmente a sí mismos. Los vendedores de 2da generación, le suman a los atributos de la generación previa, tuvo que empezar a estudiar aquello que pretendería luego vender y venden productos, no importa a quien ni para qué.
La tercera generación, estos vendedores aplican los atributos previamente mencionados a la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Se reconoce que el rol del vendedor es satisfacer las necesidades de sus clientes y ayudarlos a comprar, estableciendo una relación de largo plazo.
La cuarta generación de vendedores, que suman a lo anterior, un eficiente manejo del negocio. Se centran en las necesidades de los clientes, conocen lo que venden y son agradables interlocutores, pero se centran en el manejo de las ventas como si fueran los gerentes de su propio negocio.
Como ya se vio en los párrafos anteriores, al innovar en el proceso de ventas que es en donde ya se tiene contacto con el consumidor final para que adquiera en este caso nuestros servicios, trae consigo grandes ventajas, pues se busca satisfacer sus necesidades y que sea un cliente frecuente; en AVENTUR S.A. de C.V. se busca tener vendedores seguros de sí mismos, motivados y comprometidos con la organización y el medio ambiente.
Se ofrecerán precios competitivos a los clientes, ya que uno de los compromisos es la elaboración de proyectos que estén comprometidos social y ambientalmente, de tal forma que el beneficio sea para todos los participantes.
Además de la venta de persona a persona, se busca ofrecer los productos y servicios a través de llamadas telefónicas, e-mail, y redes sociales para facilitar el contacto con los clientes, así durante la gestión se buscará optimizar el proceso de ventas a través de la innovación, pero para verificar si se están tomando las decisiones correctas se harán mediciones mes a mes por medio de encuestas, de aspectos como la atención al cliente, si fue fácil adquirir nuestros productos y servicios, si se le dieron a conocer oportunamente, si fue atendido rápidamente. Entonces se sabrá si esta forma de ofrecer los productos ha sido la correcta o habrá que realizar correcciones.
Los efectos previstos en las ventas, serían el incremento de estas, índices de satisfacción del cliente cada vez más altos, proyectos o asesorías exitosas y finalmente el beneficio para la consultora, las personas que adquieran el servicio, la sociedad y el medio ambiente.
5. INVERSIÓN DE NOVEDADES EN EL MERCADO
Además de los conocimientos que un especialista en la planificación y gestión de proyectos turísticos debe tener, también debe ser una persona creativa pues de esto depende en gran medida que el proyecto a realizar funcione solo por un periodo de tiempo y llegue a su declive rápidamente, o que tenga ideas nuevas que satisfagan necesidades, como novedades, también se tienen las siguientes:
• Estudios de Marketing.
• Definición de campañas de promoción
• Participación en Ferias de acuerdo al producto que se ofrece
• Campañas eficaces de penetración en el mercado
• Organización de Fam Trips con las agencias de viajes acordes al producto que se ofrece.
• Press Tours con periodistas nacionales e internacionales
• Ruedas de negocios y Ferias de Proyecto
6. INNOVACIÓN EN CARTERA
En Aventur cada proyecto debe ser revisado para asegurar que los mercados creativos y comerciales son compatibles y equilibrados.
El objetivo de los sistemas de medición de la cartera de Innovación es evaluar el equilibrio de las diversas iniciativas de Innovación en varias dimensiones. La herramienta básica es una matriz donde identifican cada uno de los proyectos en términos de riesgo, financiación, marco temporal y línea comercial.
Las medidas que se usarán son:
• Tiempo para valorar. Por la propia naturaleza progresiva de la Innovación, el análisis de nuestra cartera de proyectos incluye la dimensión tiempo. Nos referimos ella al momento en que una proyecto esta relacionado habitualmente con su salida al mercado, flujo de caja positivo, etc,.. Esta dimensión aporta visibilidad al proceso de desarrollo.
• Riesgo. Entendido como riesgos de la tecnología, del modelo de negocio o de la ejecución del propio proyecto. Suelen medirse mediante una evaluación subjetiva basada tanto en el conocimiento aglutinado como en la experiencia previa en desarrollo de proyectos similares.
• Valor. Se refiere básicamente a aspectos económicos del proyecto. Sin embargo podemos desagregarla no sólo a nivel de presupuesto sino de otros indicadores (beneficio esperado, la TIR, VAN, etc,..)
• Tipo de Innovación. Se analiza el tipo (incremental , semi radical, radical o disruptiva) para analizar posibles desequilibrios, inhibidores, etc,..
• Etapa de implementación. Para evaluar los proyectos en curso, una dimensión muy útil es examinar la etapa de desarrollo de cada proyecto. Las etapas clásicas incluyen investigación, desarrollo, demostración y comercialización pero nosotros podemos adaptarlas a nuestra realidad. Lo que tenemos que tener claro es que una buena cartera de proyectos tendrá un mix equilibrado de los mismos en función de su etapa de desarrollo.
7. FLUJO DEL PROCESO INNOVADOR
En la primer etapa de reconocimiento de oportunidades, pretendemos revisar constantemente las oportunidades internas y externas de nuestra organización que es AVENTUR S.A de C.V y de igual forma se hará con cada proyecto que gestionemos.
También implementaremos el hábito de ir mas allá, a todo nivel de la empresa, es decir no caer en el conformismo, así como establecer canales de comunicación entre departamentos para escuchar diversas oportunidades y de esta forma diseñar maneras de estudiar las tendencias, lo cual nos ayudará a enfocar nuestro servicio a determinado mercado.
Para definir nuestras oportunidades, será pertinente realizar una clara descripción de los problemas detectados en la primera etapa para establecer un criterio de solución, es decir, identificar nuestras limitaciones.
Las metodologías que utilizaremos respecto a nuestra organización serán las siguientes:
• Lluvia de ideas
• Lista de atributos y técnica de análisis
• Los seis sombreros del pensamiento
Una vez habiendo aportado ideas hacia la organización por parte de los empleados, se optara por seleccionar las ideas que correspondan de acuerdo a las necesidades prioritarias, para así llevarlas a la ejecución es decir a su implementación.
8. INGRESO DE INNOVACIÓN POR EMPLEADO
Finalmente, el componente clave son las mediciones de la innovación sin ellas no podríamos dilucidar si estamos frente a un éxito o un fracaso. El índice de efectividad de la innovación en investigación y desarrollo que se mide como la utilidad bruta acumulada en tres años para los nuevos productos que se comercializaron respecto de los gastos en inversión y desarrollo acumulados en tres años asignados únicamente a nuevos productos, Kuczmarski (1997).
Índice del énfasis en la innovación en investigación y desarrollo que se expresa como gastos en inversión y desarrollo acumulados en tres años asignados únicamente a nuevos productos respecto de los gastos en inversión y desarrollo acumulados en tres años.
Flujo de estructura del proceso es decir la cantidad de nuevos productos en cada etapa del proceso de desarrollo al final del año. Ingresos en innovación por empleado que es la relación entre el total de ingresos anuales de los productos nuevos que se comercializaron y el total de empleados de tiempo completo dedicados exclusivamente a las iniciativas de innovación.
9. RETORNO SOBRE LA INNOVACIÓN
El retorno sobre la innovación, la medición de la utilidad neta acumulada en tres años generada por los nuevos productos que se comercializaron entre el total de gastos acumulados en tres años para los nuevos productos incluyendo los fracasados o descartados.
BIBLIOGRAFÍA
http://mercadeoaldia.blogspot.com/2010/06/innovacion-en-ventas.html
http://soyemprendedor.org/?p=1516
http://www.slideshare.net/jortegai/etapas-del-proceso-innovador
http://negociosyemprendimiento.com/gestion-de-la-innovacion/
